Il percorso di fusione fra le due cooperative fu lungo e tormentato. L’analisi dei patrimoni, il nuovo sistema organizzativo, i nuovi assetti della governance furono temi a lungo discussi, oggetto di negoziazioni aperte e sotterranee. Gli uffici direzionali si trasformarono in Stati maggiori, con consigli di guerra e rapidi cambi di tattica. I vari responsabili delle due cooperative si sentivano come quei generali che studiano il piano d’attacco per arrivare alla vittoria e al trionfo della propria cooperativa e alla capitolazione dell’altra.

Alla fine, l’accordo fu raggiunto, soprattutto grazie al fatto che a un certo punto la cooperativa più anziana (che chiameremo Star) non vedeva l’ora di finire le trattative, e che la cooperativa più giovane (che chiameremo Gestrid) era sicura di avere il coltello dalla parte del manico.

La nuova cooperativa (che chiameremo Devis) aveva un assetto chiaro: il gruppo dirigente di Gestrid avrebbe gestito le funzioni chiave, con una chiara maggioranza in Consiglio di Amministrazione. Il gruppo dirigente di Star manteneva ruoli formali di prestigio ed il controllo di alcune attività secondarie.

I soci ed i dipendenti della nuova cooperativa iniziarono a lavorare fianco a fianco ogni giorno, e scoprirono ben presto alcune differenze che non erano state notate fino ad allora.

Ad esempio, venne fuori che chi lavorava nella cooperativa Gestrid era abituato ad esprimere solo quei pareri che la cultura interna riteneva appropriati. Il confronto aperto era accuratamente evitato. Era normale per un lavoratore di Gestrid pensare di venire penalizzato solo per il fatto di annunciare cattive notizie in una riunione. Allo stesso modo era normale tacere, o non dire tutta la verità o addirittura mentire pur di non mettere in imbarazzo un collega. In altre parole, in Gestrid era in vigore un sistema di “difese organizzative” che impediva alla cooperativa di ricevere informazioni valide che le permettessero di individuare e correggere gli errori.

Diversamente, la cooperativa Star aveva trovato nel corso del tempo il modo di affrontare i problemi. In Star, ad esempio, le persone non avevano paura di esprimere pareri conflittuali e anzi venivano continuamente incoraggiate a sollevare problemi e a dare giudizi aperti su quanto detto e fatto dai colleghi. In tal modo soluzioni ed errori venivano a galla, dando vita ad un sistema di apprendimento continuo che costituiva il vero punto di forza della cooperativa.

Ben presto la situazione negli uffici centrali e nelle aree di produzione divenne difficile. Ogni parola detta o non detta veniva pesata e giudicata con parametri che variavano a seconda di chi aveva parlato o taciuto, e di chi aveva ascoltato o era rimasto tagliato fuori dalla comunicazione.

I fraintendimenti erano all’ordine del giorno, ogni pretesto era buono per giudicare negativamente l’operato delle persone provenienti dall’altra cooperativa.

A due anni dalla fusione la situazione si era stabilizzata: le relazioni e le comunicazioni erano fondamentalmente improntate al tradizionale modello delle “difese organizzative” in vigore presso Gestrid. Alcuni fra i responsabili e dipendenti più capaci di Star si erano dimessi, e in sala mensa le persone si sedevano al tavolo solo con i colleghi della vecchia cooperativa.