Qualsiasi impresa, nel momento in cui definisce un’innovazione delle proprie strategie di servizio ai clienti, deve affrontare una questione cruciale, ossia come passare all’effettiva erogazione del servizio con modalità coerenti rispetto ai nuovi orientamenti strategici. Ci troviamo di fronte al problema della traduzione dell’idea guida del servizio in comportamenti quotidiani: in altre parole alla progettazione operativa dei sistemi di erogazione.

È una fase delicata, durante la quale le strategie studiate a tavolino si scontrano con consuetudini e prassi consolidate, con micro-comportamenti diffusi legittimati dalla storia dell’organizzazione, con sistemi di potere reale. È la fase dell’impatto con i meccanismi di funzionamento reale dell’organizzazione che, se non vengono ri-progettati in coerenza con le strategie definite, corrono il rischio di confutarle e vanificarle nella quotidianità.

Ci si può trovare spesso – specie nei casi di profonda innovazione dell’offerta di servizio – di fronte al problema del ri-orientamento della cultura organizzativa, al fine di acquisire un’effettiva capacità di erogare servizi in situazioni nuove. Diventa cruciale quindi, in questo senso, la capacità dell’organizzazione di mettere in moto un processo di apprendimento reale della nuova cultura del servizio.

Da dove partire? Occorre agire sia su leve hard (come le ristrutturazioni organizzative, le innovazioni tecnologiche, le esternalizzazioni) che soft. Queste ultime possono comprendere un maggior coinvolgimento delle persone, la modifica di linguaggi e simboli, la ridefinizione degli strumenti di comunicazione. In assenza di interventi su entrambi i tipi di leve si corre il rischio di avere un sistema di erogazione non in linea con le reali esigenze del mercato, e di creare un gap troppo ampio fra il livello di performance previsto e l’effettiva capacità di soddisfare dell’utente.