Quello che nessuno immaginava è accaduto: il vecchio imprenditore, fondatore dell’azienda arrivata alla terza generazione (figli e nipoti ricoprono ruoli importanti), ha deciso di abbandonare il campo e si è dimesso da tutte le cariche aziendali.

Stiamo parlando di un imprenditore che non dirige attraverso dati, programmi, budget, strutture, procedure, sistemi di controllo, ma in base a capacità innate, esperienza, intuito, impegno. È abituato ad ottenere ciò che vuole grazie ad una fortissima personalità ed a controllare di persona e condizionare fortemente il lavoro degli altri.

La sua impresa presenta oggi i classici limiti dell’impresa familiare: governance chiusa (vertice riservato ai soli familiari) sensi di colpa del fondatore (che teme di “comprare” figli e nipoti), sensi di colpa di questi ultimi (che temono di non essersi meritato il posto che occupano); stretto intreccio fra affari e famiglia.

I vantaggi di un’impresa di questo tipo si possono ridurre a due, ma rilevantissimi: scarsa burocrazia e clima informale. Sono vantaggi che sono stati messi in crisi nel momento in cui l’impresa ha iniziato a perseguire una politica di espansione che ha comportato, fra l’altro, la formalizzazione e la strutturazione dei rapporti interni e la perdita del contatto diretto fra il vertice e il resto dell’azienda.

Questa trasformazione ha fatto vedere ai più stretti collaboratori i difetti ed i limiti della sua gestione: “Solo lui ha idea dei collegamenti fra le sue attività”, “Ascolta tutti, troppi, ma non si fida di nessuno”, “Cambia troppo spesso idea”, “Vuole il controllo di tutto, entra anche nei particolari”, “Vuole fare il lavoro di tutti, non lascia lavorare gli altri”, “Ogni decisione passa da lui”, “Tutti prendono ordini da lui”, “C’è contraddizione fra quello che dice e quello che fa”, “Non dà disposizioni precise, dà comandi generici”, “Non sta fermo, è sempre in movimento, impulsivo”, “Quello che fanno gli altri non è mai abbastanza, specie se sono i suoi figli”, “Accumula informazioni, tiene segreti, si crea dei beniamini”, “È convinto che il mondo degli affari è una giungla, che chi è perbene finisce sul lastrico”.

In altri termini, con la crescita aziendale anche il fondatore è diventato schiavo di sistemi opachi, personalizzati, che lui stesso ha creato e su cui nessuno sa mettere le mani. In questa fase di crescita l’azienda sconta una forte inadeguatezza del gruppo degli stretti collaboratori del fondatore: per anni la sua gestione è stata comodissima per chi non voleva prendersi eccessive responsabilità, né essere misurato e controllato. Gran parte dei suoi collaboratori si è abituata a lavorare solo in questo modo, dichiarandosi peraltro “vittime” (consenzienti) di questa situazione.

Come si fa a riconoscere una “vittima consenziente”? Lo si è quando il capo diviene la causa e la soluzione di tutti i problemi e di fronte a lui si soggiace, disarmati. Quando si manipola la realtà per ingraziarselo, quando si è ceduto a lui il controllo del proprio tempo e del proprio lavoro, quando si fanno anche sacrifici personali non richiesti, quando ci si sente vivi solo se è messi in difficoltà, quando si preferisce essere maltratti piuttosto che essere esclusi.