La cultura organizzativa è un insieme di aspettative che influenzano i comportamenti degli individui in un’organizzazione. Tutti siamo sensibili a dinamiche sociali influenti come le attenzioni, gli ostracismi, gli elogi, il sostegno del gruppo, l’isolamento, l’elogio, l’inclusione e l’esclusione.

Le nostre relazioni sono ciò che ci definisce e, a forza di reciproci adattamenti con gli altri, creiamo nel tempo aspettative e regole non scritte che danno vita a comportamenti di cui siamo più o meno orgogliosi. Senza quasi accorgercene diamo via via attenzione a certi valori e la distogliamo da altri, e allo stesso modo creiamo la nostra lista di priorità.

In altri termini, la cultura organizzativa è un modo sia di vedere che di non vedere. In particolare, la cultura influenza il nostro approccio nei confronti dell’ambiguità. Culture integraliste negano l’ambiguità, quelle frammentate e differenziate invece l’accettano. Solo poche riescono fare chiarezza in modo selettivo, caso per caso.

Il modo in cui ogni cultura tratta l’ambiguità ha costi e benefici specifici. La vera domanda è: possiamo permetterci oggi una cultura integralista che ignori l’ambiguità data dai crescenti livelli di globalizzazione, volatilità dei mercati, innovazione tecnologica, differenziazione sociale e culturale? Come può sopravvivere oggi un’organizzazione contraddistinta da una cultura monocromatica, chiusa e resistente all’apertura, all’ibridazione, alla differenziazione?

Come riconoscere una cultura di questo tipo? Basta guardare chi si caratterizza per assenza di varietà in termini di genere, età, specializzazione professionale, provenienza sociale, origine territoriale, etnia. Sono le culture spaventate dall’ambiguità insita nei sistemi complessi e che – di fronte a difficoltà ed attacchi esterni – fanno ricorso a superflue spacconate con slogan come “facciamo neri i concorrenti”, “dobbiamo superare il nostro limite massimo”, “siamo i migliori, gli unici, i più forti”.