Il lockdown dei primi mesi del 2020 ha bloccato del tutto alcune imprese e ha costretto chi è rimasto aperto ad inventare nuove soluzioni operative per affrontare l’emergenza da Covid, e non solo dal punto di vista della sicurezza sanitaria, ma anche da quello della continuità produttiva nei reparti e negli uffici. Tutte le funzioni aziendali (approvvigionamenti, produzione, vendite, distribuzione, amministrazione, finanza, etc.) sono state chiamate ad inventare nuove modalità di lavoro e trovare soluzioni nuove agli abituali problemi operativi.

Dal punto di vista organizzativo la crisi Covid-19 ha colpito in particolare le attività che vengono svolte in prima linea, perché è lì che si sono concentrate le difficoltà. Le prime linee sono state colpite subito: chi opera nelle fabbriche, nei laboratori, nei punti vendita, e chi manipola e trasporta merci è stato immediatamente costretto a trovare soluzioni nuove per poter continuare a lavorare.

La presenza del personale in azienda, le trasferte per visite a clienti o fiere, l’accettazione e la spedizione delle merci, la presenza di propri addetti presso aziende clienti, sono solo alcune delle normali attività aziendali messe in grave difficoltà dalla crisi Covid-19.

Per chi lavora negli uffici si è trattato invece di riuscire ad operare senza recarsi sul posto di lavoro, ovvero da casa. Si è parlato a questo proposito di smart-working, anche se più frequentemente si sono trovate soluzioni riconducibili al lavoro da remoto che non alla smartworking in senso stretto.

In questi mesi innumerevoli sono state le telefonate, le chat ed i messaggi fra clienti, fornitori, consulenti, associazioni di categoria. Si sono improvvisate check-list che hanno girato fra le aziende come utili promemoria per evitare di incappare in errori od omissioni.

Alcune imprese hanno reagito meglio rispetto ad altre. Cosa significa meglio? Che sono state più pronte a ridefinire i propri processi, e in certi casi anche i propri prodotti o servizi rispetto ad altre che invece hanno incontrato molte più difficoltà. Per capire la natura di questa capacità l’attenzione va concentrata su due dimensioni, una strutturale ed una gestionale, normalmente compresenti nelle organizzazioni che hanno saputo meglio reagire e resistere alla crisi Covid-19.

La capacità strutturale: denaro, spazi, supply-chain e tecnologie

Quali elementi strutturali hanno caratterizzato le imprese che si sono dimostrate capaci di resistere meglio di altre alla crisi Covid?

• Disponibilità di spazi adeguati, che hanno consentito di far lavorare le persone in presenza garantendo le misure di sicurezza sanitaria.
• Capacità finanziaria, che ha consentito alle imprese di continuare le proprie attività pur in assenza di introiti.
• Tecnologie digitali e di automazione, che hanno consentito il lavoro ed il controllo a distanza, anche in assenza del personale in azienda.
• Catene di approvvigionamento ridondanti e corte, che hanno tenuto conto del “rischio paese” e del “rischio esternalizzazione”. In altri termini, una supply chain che ha consentito di non interrompere le catene di approvvigionamento e fornitura.
• Appartenenza a reti associative territoriali, che si sono spesso dimostrate decisive nel supportare le aziende associate per la soluzione dei problemi operativi, dalla gestione del personale al reperimento dei dispositivi di protezione individuale, dalla assistenza contrattualistica alla relazione con gli istituti di credito.

La capacità gestionale: persone e sistemi di delega

Oltre agli elementi strutturali sopra citati, le imprese che – dal punto di vista organizzativo – si sono dimostrate capaci di resistere meglio di altre alla crisi Covid hanno messo in evidenza anche specifiche caratteristiche dal punto di vista gestionale.

• Sistemi di delega e responsabilizzazione del personale operativo e periferico, che hanno consentito di individuare velocemente le migliori soluzioni operative per fronteggiare l’emergenza (ad esempio per la gestione di nuovi orari di lavoro, di turnazioni, …).
• Cultura della fiducia nei collaboratori, che ha consentito ad esempio di attivare soluzioni di smart working.
• Una cultura della responsabilità sociale, che nasce dalla consapevolezza di fare qualcosa di utile per gli altri (clienti, colleghi, fornitori) e che si è tradotta in impegno, dedizione e disponibilità al sacrificio individuale. Innumerevoli sono gli esempi di quest’ultimo fattore, e non solo in campo sanitario o assistenziale.

Le organizzazioni che hanno risposto alla crisi da lockdown nei modi più efficaci avevano già in sé i presupposti per mettere in atto un rapido processo di delega e ristrutturazione del sistema, che ha consentito a coloro che sono in prima linea di affrontare con successo le tante emergenze quotidiane.