Dall’inizio della pandemia da Covid 19 molti hanno iniziato a parlare di resilienza, con riferimento alla capacità di un’organizzazione di fronteggiare una crisi di così grande portata. Il termine resilienza è diventato molto popolare anche grazie al fatto che un noto “imprenditore influencer” italiano se lo è fatto tatuare su una mano. Tale popolarità ha inevitabilmente portato ad una serie di definizioni fantasiose, e addirittura a due schieramenti, i sostenitori ed i detrattori della “resilienza”, come se questa fosse un club calcistico o un partito politico. Come spesso accade in Italia, nascono discussioni senza sapere di cosa si sta parlando.

Dal punto di vista organizzativo essere resilienti significa non solo resistere agli urti di ogni tipo che possiamo ricevere nel corso della nostra esistenza, ma anche imparare a trarre beneficio da tali urti. Il modello della resilienza si basa sul presupposto che un problema inatteso è imprevedibile, e che pertanto vi è scarsità di accurate informazioni in anticipo riguardo al modo di uscirne. A poco servono quindi i tradizionali piani aziendali di risk management.

Quando i rischi sono ampiamente prevedibili e verificabili e i rimedi relativamente certi, ha senso attivare meccanismi organizzativi di tipo anticipatorio, per prevenire un rischio di cui si conosce la natura. Quando invece i rischi si presentano fortemente incerti, e i rimedi non sono noti, la resilienza ha più senso, in quanto non possiamo conoscere i possibili rischi che finiranno effettivamente col manifestarsi.

Essenza della resilienza è quindi la capacità appresa nel tempo dall’organizzazione di riprendere in tempi brevi uno stato attivamente stabile, che le consente di tenere in piedi le proprie attività dopo un grave avvenimento che si prolunga nel tempo. Le organizzazioni resilienti cercano di usurarsi in modo moderato piuttosto che subire un guasto totale, in cui il normale funzionamento si interrompe del tutto.

Riconosciamo la presenza di capacità di resilienza quando il sistema organizzativo si rivela in grado di continuare a lavorare nonostante il venir meno di alcune sue componenti o delle modalità operative abituali. Quando cioè il sistema aziendale si rivela in grado di mantenere il controllo di ciò che sta facendo, ed è in grado di riprendersi nonostante il colpo subìto. Il sistema resiliente non crea forme di difesa più elaborate ma più elaborate capacità di risposta.

Per chi ha voglia di studiare e non vuole incorrere in semplificazioni consiglio non tanto il gettonato Taleb ma il testo di Weick e Sutcliffe, Governare l’inatteso, Cortina ed., 2007.