È noto da tempo che i sistemi incentivanti minano il clima interno in gran parte delle organizzazioni che li adottano. Incentivi differenziati hanno senso quando la performance può essere misurata in maniera precisa e incontestabile, e quando il risultato del lavoro è attribuibile con certezza ad una singola persona. Al contrario, gli incentivi non funzionano nei sistemi caratterizzati da interdipendenza e cooperazione fra gli individui. In questi sistemi più complessi è facile trovare falle nei piani di incentivi, e si diffondono fra il personale malumori per trattamenti differenziati percepiti come iniqui.

Affronto di nuovo il tema degli incentivi (vedi Gli incentivi: molto rumore per poco), perché non mi spiego l’insistenza nel volerlo applicare in contesti sbagliati, anche a fronte di ripetuti e conclamati fallimenti.

Ricapitoliamo: chi introduce incentivi economici nella propria organizzazione lo fa perché è convinto che questi siano lo strumento per allineare il comportamento degli individui agli obiettivi. Il retro-pensiero è che senza incentivi le persone non facciano nulla, che il lavoro sia sofferenza, e bisogna quindi pagare ogni impegno supplementare perché l’unico incentivo valido è il denaro.

Nascono così complicati (e costosi) sistemi di incentivi, fatti di piani, indicatori, misurazioni, pesi e bilanciamenti.

A nulla vale ricordare che la motivazione non è in grado di incidere sulla capacità di una persona, ma solo sul suo impegno. Quindi gli incentivi sono fattori motivazionali efficaci solo quando i differenziali di competenza tra un dipendente l’altro producono differenze di produttività, e che tra la performance del lavoratore incentivato e la motivazione vi sia un rapporto diretto. Queste sono situazioni molto rare: nella gran parte dei casi è sbagliato aspettarsi un incremento della performance cercando di aumentare la motivazione individuale.

Molte ricerche dimostrano che i dipendenti più produttivi mettono al primo posto la loro reputazione, seguita da fattori come essere apprezzati e fare un lavoro interessante: per loro la retribuzione non è un fattore così determinante.

Infine, ma non ultimo, questi sistemi attraggono spesso le persone sbagliate, ovvero quelle che lavorano unicamente per far soldi: “se la gente arriva per i soldi, penserà solo ai soldi e se ne andrà per i soldi”.